Wenn Risikokommunikation zum Unternehmensrisiko wird

Der Fall der Deutsche Bank zeigt, dass Risikomanagement ohne Kommunikationsmanagement nicht funktionieren kann.

In internationalen Finanzinstituten entstehen die größten Risiken nicht immer durch fehlende Informationen. Oft entstehen sie, weil wichtige Informationen nicht rechtzeitig die richtigen Entscheidungsträger erreichen. Der Fall der Deutschen Bank zeigt eindrucksvoll, dass wirksames Risikomanagement ohne funktionierende Kommunikation nicht möglich ist.

Über viele Jahre hinweg geriet die Bank wegen Geldwäscheprävention, regulatorischer Verstöße und Mängel bei internen Kontrollsystemen weltweit unter Druck. Die finanziellen Folgen waren enorm. Aus Sicht der MC³-Methode handelt es sich dabei nicht nur um ein Compliance-Problem. Es ist auch ein Kommunikationsproblem.

Die Ausgangssituation

Als eines der größten Finanzinstitute Europas ist die Deutsche Bank in zahlreichen Ländern tätig. Jeden Tag werden Millionen von Transaktionen verarbeitet. Dabei müssen Informationen zwischen Kundenbetreuern, Compliance-Abteilungen, Risikomanagement, interner Revision, Rechtsabteilungen, Aufsichtsbehörden und dem Vorstand zuverlässig fließen. Bereits kleine Kommunikationslücken können erhebliche Folgen haben. In den vergangenen Jahren wurde die Deutsche Bank mehrfach wegen Mängeln bei der Bekämpfung von Geldwäsche und wegen Schwächen in ihren internen Kontrollsystemen von Aufsichtsbehörden kritisiert und mit hohen Geldbußen belegt.

Wo entstand das Kommunikationsrisiko?

Die MC³-Methode analysiert vier zentrale Dimensionen.

1. Sprache

Internationale Banken arbeiten mit komplexen rechtlichen und regulatorischen Begriffen. Doch selbst wenn alle dieselbe Fachsprache verwenden, bedeutet dies nicht automatisch, dass Risiken überall gleich bewertet werden.

Begriffe wie:

• Verdachtsmeldung,

• Hochrisikokunde,

• Compliance,

• Due Diligence oder

• Eskalation

können in unterschiedlichen Ländern oder Abteilungen verschieden interpretiert werden. Eine gemeinsame Sprache garantiert noch keine gemeinsame Bedeutung.

2. Kultur

Internationale Finanzunternehmen vereinen Mitarbeitende aus unterschiedlichsten Kulturen. Auch der Umgang mit Risiken unterscheidet sich. In manchen Organisationen werden Unsicherheiten sofort eskaliert. In anderen Kulturen versucht man zunächst, Probleme selbst zu lösen. Diese Unterschiede beeinflussen unmittelbar die Geschwindigkeit, mit der kritische Informationen das Management erreichen.

3. Macht

Eine funktionierende Risikokultur setzt voraus, dass Mitarbeitende Risiken offen ansprechen können. Doch was geschieht, wenn wirtschaftlicher Erfolgsdruck größer erscheint als regulatorische Bedenken? Oder wenn Mitarbeitende befürchten, negative Konsequenzen zu erleben? Dann entstehen Kommunikationsbarrieren. Nicht weil Informationen fehlen. Sondern weil sie nicht ausgesprochen werden.

4. Prozesse

Compliance-Systeme bestehen aus Richtlinien, Kontrollen und Prüfungen.

Ebenso wichtig ist jedoch die Frage:

Wie werden Informationen weitergegeben?

Wer bewertet eingehende Warnsignale?

Wer entscheidet über Eskalationen?

Wie wird sichergestellt, dass Risiken weltweit nach denselben Standards beurteilt werden?

Kommunikation ist deshalb selbst ein Bestandteil des internen Kontrollsystems.

Die Folgen

Die Deutsche Bank musste in den vergangenen Jahren weltweit Milliardenbeträge für Bußgelder, Vergleiche und regulatorische Maßnahmen aufwenden.

Hinzu kamen:

• erhebliche Investitionen in Compliance-Systeme,

• umfangreiche organisatorische Veränderungen,

• verschärfte Aufsicht,

• und ein deutlicher Vertrauensverlust bei Investoren und Öffentlichkeit.

Die eigentliche Herausforderung bestand nicht nur darin, Prozesse zu verbessern. Sie bestand darin, eine Kultur zu schaffen, in der Risiken frühzeitig erkannt und offen kommuniziert werden.

Die MC³-Lektion

Der Fall der Deutsche Bank zeigt, dass Risikomanagement ohne Kommunikationsmanagement nicht funktionieren kann.

Ein Unternehmen kann über modernste Kontrollsysteme verfügen. Wenn kritische Informationen nicht vollständig verstanden, weitergegeben und bewertet werden, bleiben Risiken bestehen.

MC³ betrachtet deshalb Kommunikation als strategisches Kontrollsystem.

Dabei werden vier Dimensionen systematisch analysiert:

• Sprache

• Kultur

• Macht

• Prozesse

Erst wenn diese vier Bereiche zusammenwirken, entsteht eine Organisation, in der Risiken frühzeitig sichtbar werden.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht:

"Verfügen wir über ausreichende Compliance-Prozesse?"

Sondern:

"Ermöglicht unsere Kommunikation, dass Risiken rechtzeitig erkannt, verstanden und an die richtigen Entscheidungsträger weitergegeben werden?"

Denn wirksames Risikomanagement beginnt nicht mit einem Formular. Es beginnt mit einer Unternehmenskultur, in der Kommunikation als strategischer Unternehmenswert verstanden wird.