Wenn mangelnde Kommunikation Milliarden kostet

Compliance ist nicht nur eine Frage von Vorschriften. Sie ist vor allem eine Frage der Kommunikation.

Unternehmenskrisen entstehen selten über Nacht. In vielen Fällen entwickeln sie sich über Jahre hinweg, weil kritische Informationen nicht die richtigen Personen erreichen oder Warnsignale nicht ernst genommen werden. Der Korruptionsskandal bei Siemens zählt zu den größten Compliance-Krisen der deutschen Wirtschaftsgeschichte. Meist wird er als Rechts- oder Governance-Thema betrachtet.

Aus Sicht der MC³-Methode war er jedoch auch eine Kommunikationskrise. Denn wirksame Compliance beginnt nicht erst mit Regeln. Sie beginnt mit funktionierender Kommunikation.

Die Ausgangssituation

Im Jahr 2006 wurden umfangreiche Ermittlungen gegen Siemens wegen mutmaßlicher Bestechungszahlungen in zahlreichen Ländern eingeleitet. Die Untersuchungen zeigten, dass über Jahre hinweg unzulässige Zahlungen geleistet worden waren, um internationale Aufträge zu gewinnen. Die Folgen waren gravierend. Das Unternehmen musste seine internen Kontrollsysteme grundlegend überarbeiten. Die Unternehmensführung wurde neu organisiert. Compliance erhielt eine völlig neue Bedeutung.

Wo versagte die Kommunikation?

Die MC³-Methode betrachtet vier zentrale Kommunikationsdimensionen.

1. Sprache

Siemens ist in mehr als 190 Ländern tätig. Täglich werden Informationen zwischen Vertriebsorganisationen, Projektteams, Rechtsabteilungen, Compliance, Management und externen Partnern ausgetauscht.

Begriffe wie:

• Compliance,

• Risiko,

• Genehmigung,

• Geschäftsvermittlung oder

• Beratervertrag

können in verschiedenen Ländern unterschiedlich verstanden werden.

Eine gemeinsame Unternehmenssprache bedeutet noch lange nicht, dass alle dieselben Regeln gleich interpretieren.

2. Kultur

Geschäftskulturen unterscheiden sich weltweit erheblich. Was in einem Land als übliche Geschäftspraxis angesehen wird, kann in einem anderen Land gegen Gesetze oder interne Richtlinien verstoßen. Internationale Unternehmen müssen deshalb nicht nur ihre Prozesse harmonisieren. Sie müssen auch sicherstellen, dass ethische Standards weltweit gleich verstanden werden.

3. Macht

In großen Organisationen stellt sich häufig eine entscheidende Frage: Wer spricht kritische Themen an?

Mitarbeitende müssen darauf vertrauen können, Risiken offen anzusprechen – auch wenn dadurch kurzfristig Aufträge gefährdet werden könnten. Wenn wirtschaftlicher Druck stärker wirkt als offene Kommunikation, entstehen gefährliche Informationslücken.

4. Prozesse

Ein Compliance-Handbuch allein verhindert keine Krise. Entscheidend ist, ob Informationen zuverlässig weitergegeben werden.

Werden Verdachtsfälle gemeldet?

Werden Hinweise ernst genommen?

Werden Risiken länderübergreifend bewertet?

Kommunikation ist deshalb ein wesentlicher Bestandteil jedes wirksamen Compliance-Systems.

Die Folgen

Die Auswirkungen waren enorm. Siemens zahlte rund 1,6 Milliarden US-Dollar an Strafen und Vergleichen in Deutschland und den USA. Das Unternehmen führte weltweit neue Compliance-Strukturen ein. Interne Kontrollsysteme wurden umfassend modernisiert. Zusätzlich entstand erheblicher Reputationsschaden. Für viele internationale Unternehmen wurde Siemens anschließend zum Beispiel dafür, wie wichtig eine starke Compliance-Kultur ist.

Die MC³-Lektion

Der Fall Siemens zeigt deutlich: Compliance ist nicht nur eine Frage von Vorschriften. Sie ist vor allem eine Frage der Kommunikation.

Regeln entfalten nur dann Wirkung, wenn sie:

• verstanden,

• akzeptiert,

• weitergegeben

• und gelebt werden.

Genau hier setzt die MC³-Methode an. Sie untersucht vier entscheidende Faktoren:

• Sprache,

• Kultur,

• Macht,

• Prozesse.

Erst wenn diese vier Dimensionen zusammenwirken, entsteht eine Kommunikationskultur, die Risiken frühzeitig erkennt und wirksam steuert.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht:

"Verfügen wir über ausreichende Compliance-Regeln?"

Sondern:

"Ermöglicht unsere Kommunikation, dass Risiken früh erkannt, offen angesprochen und konsequent bearbeitet werden?"

Denn wirksame Compliance beginnt nicht mit einem Regelwerk. Sie beginnt mit einer Unternehmenskultur, in der Kommunikation als strategischer Unternehmenswert verstanden wird.