Wenn Kommunikation zum strategischen Risiko wird
- Ann Desseyn
- 5 days ago
- 3 min read
Die größten Unternehmenskrisen beginnen nicht immer mit einem technischen Fehler. Oft beginnen sie dann, wenn wichtige Informationen nicht weitergegeben werden – oder wenn kritische Botschaften auf ihrem Weg durch die Organisation ihre Bedeutung verlieren.
Der Volkswagen-Dieselgate-Skandal ist eines der bekanntesten Beispiele dafür. Die Krise wird häufig als Abgasskandal beschrieben. Tatsächlich zeigte sie aber auch, wie gravierend Kommunikationsprobleme innerhalb eines internationalen Unternehmens werden können.
Aus Sicht der MC³-Methode war Dieselgate nicht nur ein technisches oder rechtliches Problem – sondern auch ein Kommunikationsrisiko.
Die Ausgangssituation
Im September 2015 gaben die amerikanischen Umweltbehörden bekannt, dass Millionen von Dieselfahrzeugen des Volkswagen-Konzerns mit einer Software ausgestattet waren, die Prüfstände erkannte. Während der Abgastests erfüllten die Fahrzeuge die gesetzlichen Grenzwerte. Im normalen Straßenverkehr lagen die Emissionen jedoch deutlich höher. Innerhalb weniger Tage entwickelte sich aus einem technischen Problem eine weltweite Unternehmenskrise. Behörden in zahlreichen Ländern leiteten Untersuchungen ein. Die Medien berichteten weltweit. Kunden verloren das Vertrauen. Investoren reagierten nervös. Aus einem technischen Problem wurde eine globale Vertrauenskrise.
Wo versagte die Kommunikation?
Aus Sicht der MC³-Methode lassen sich vier zentrale Kommunikationsrisiken erkennen.
1. Sprache
Volkswagen ist ein weltweit tätiger Konzern. Informationen werden täglich zwischen Entwicklungsabteilungen, Qualitätsmanagement, Rechtsabteilungen, Vorstand, Tochtergesellschaften und Behörden ausgetauscht. Selbst wenn alle Beteiligten dieselbe Arbeitssprache verwenden, bedeutet das nicht automatisch, dass alle Informationen identisch verstanden werden. Technische, rechtliche und regulatorische Begriffe können unterschiedlich interpretiert werden. Kommunikation endet deshalb nicht mit dem Versenden einer Nachricht. Sie endet erst, wenn alle Beteiligten dieselbe Bedeutung verstanden haben.
2. Kultur
Nach Bekanntwerden des Skandals wurde häufig über die Unternehmenskultur diskutiert. In stark hierarchisch geprägten Organisationen fällt es Mitarbeitern oft schwer, kritische Informationen nach oben weiterzugeben oder Entscheidungen offen zu hinterfragen. Wenn Warnsignale nicht ausgesprochen werden, können Risiken lange unentdeckt bleiben. Das eigentliche Problem ist dann nicht mehr die Technik. Es ist die Kommunikationskultur.
3. Macht
In internationalen Unternehmen arbeiten zahlreiche Bereiche und Führungsebenen zusammen. Doch wer trägt letztlich die Verantwortung? Wer entscheidet, dass ein Risiko gemeldet wird? Wer informiert die Geschäftsleitung? Wer spricht mit den Aufsichtsbehörden? Wenn Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geklärt sind, entstehen Kommunikationslücken – und aus Kommunikationslücken werden Unternehmensrisiken.
4. Prozesse
Qualitätsmanagementsysteme prüfen häufig, ob Prozesse eingehalten wurden. Doch überprüfen sie auch, ob kritische Informationen vollständig, verständlich und rechtzeitig weitergegeben wurden?
Der Dieselgate-Skandal zeigt, dass funktionierende Prozesse allein nicht ausreichen. Ebenso wichtig ist ein Kommunikationsprozess, der sicherstellt, dass Informationen ihre Bedeutung und Dringlichkeit auf jeder Managementebene behalten.
Die Folgen
Die Auswirkungen des Dieselgate-Skandals waren enorm. Volkswagen musste weltweit Millionen Fahrzeuge zurückrufen. Der Konzern zahlte mehr als 30 Milliarden Euro für Bußgelder, Entschädigungen, Vergleiche und Rückrufkosten. Mehrere Führungskräfte verließen das Unternehmen. Der Ruf der Marke wurde erheblich beschädigt. Über Jahre hinweg musste Volkswagen das Vertrauen von Kunden, Investoren und Behörden wieder aufbauen.
Die MC³-Lektion
Der Fall Volkswagen zeigt eindrucksvoll:
Ein Unternehmen kann über hervorragende Ingenieure, modernste Technologien und ausgezeichnete Qualitätsprozesse verfügen – und dennoch an Kommunikation scheitern.
MC³ betrachtet Kommunikation deshalb nicht als Soft Skill. Kommunikation ist ein Kontrollsystem. Sie entscheidet darüber, ob kritische Informationen rechtzeitig erkannt, richtig verstanden und wirksam weitergegeben werden.
Die MC³-Methode analysiert dabei vier zentrale Dimensionen:
Sprache
Kultur
Macht
Prozesse
Wer diese vier Bereiche systematisch steuert, reduziert Kommunikationsrisiken, bevor sie zu Unternehmenskrisen werden.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht:
"Kommunizieren unsere Mitarbeitenden?"
Sondern:
"Ermöglicht unsere Organisation, dass kritische Informationen vollständig verstanden und rechtzeitig an die richtigen Entscheidungsträger weitergegeben werden?"
Genau dort setzt die MC³-Methode an.
