Quand la communication interculturelle devient un risque stratégique

Risques de communication ne concernent pas uniquement les traductions ou les différences linguistiques.

Lorsqu'une entreprise internationale rencontre des difficultés, les explications avancées concernent souvent la stratégie, les finances ou la gouvernance. Pourtant, derrière de nombreuses crises se cache un facteur beaucoup moins visible : la communication.

L'alliance entre Renault et Nissan constitue un excellent exemple. Pendant plus de vingt ans, cette coopération a été considérée comme l'un des partenariats industriels les plus performants au monde. Mais elle a également démontré combien les différences de langue, de culture, de pouvoir et de processus peuvent fragiliser une organisation internationale.

La situation

En 1999, Renault prend une participation importante dans Nissan, alors en difficulté financière. L'objectif est ambitieux : créer une alliance capable de rivaliser avec les plus grands constructeurs automobiles mondiaux tout en conservant l'identité de chaque entreprise.

Pendant plusieurs années, l'alliance est présentée comme un modèle de réussite. Les synergies industrielles se multiplient. Les achats sont mutualisés. Les plateformes sont partagées. Les coûts diminuent.

Mais derrière ces succès économiques, une réalité plus complexe se développe progressivement:

Deux entreprises.

Deux langues principales.

Deux cultures de management.

Deux visions du pouvoir.

Deux façons très différentes de prendre des décisions.

Le tournant

En 2018, l'arrestation de Carlos Ghosn au Japon provoque une crise sans précédent. Au-delà des aspects judiciaires, l'événement révèle de profondes tensions entre les partenaires de l'alliance. La confiance se détériore. Les relations entre les équipes françaises et japonaises deviennent plus difficiles. Les médias internationaux diffusent des interprétations parfois très différentes selon les pays. Ce qui semblait être une alliance solide apparaît soudainement beaucoup plus fragile.

Où la communication s'est-elle complexifiée ?

Du point de vue de la méthode MC³, plusieurs facteurs de risque apparaissent simultanément.

1. La langue

L'anglais était largement utilisé comme langue de travail. Mais parler la même langue ne garantit pas la même compréhension. Les nuances juridiques, financières ou stratégiques peuvent être interprétées différemment selon la langue maternelle des interlocuteurs. Une même décision peut ainsi être comprise de plusieurs façons.

2. La culture

Les différences culturelles étaient profondes. En France, les débats ouverts et les décisions rapides sont relativement courants. Au Japon, la recherche du consensus, le respect de la hiérarchie et la préservation de l'harmonie jouent un rôle essentiel. Ces approches ne sont ni meilleures ni moins bonnes. Elles sont simplement différentes. Lorsque ces différences ne sont pas reconnues, elles deviennent une source de malentendus.

3. Le pouvoir

L'équilibre entre Renault et Nissan faisait régulièrement l'objet de discussions.

Qui décidait réellement ?

Qui détenait le pouvoir ?

Qui représentait l'alliance ? Lorsque les responsabilités ne sont plus perçues de la même manière par toutes les parties, la communication devient rapidement plus politique que collaborative.

4. Les processus

Une alliance internationale repose sur des centaines de décisions quotidiennes. Chaque décision circule entre différents pays, différents niveaux hiérarchiques et différentes fonctions. À chaque transfert, le risque augmente que le contexte, l'intention ou la priorité évoluent. Le problème n'est pas nécessairement l'absence d'information. Le problème est que cette information ne conserve pas toujours la même signification.

Les conséquences

La crise de 2018 a profondément affecté l'alliance. Les relations entre Renault et Nissan ont été mises sous pression. Les investisseurs ont exprimé leurs inquiétudes. Les médias internationaux ont largement relayé les tensions internes. L'entreprise a dû consacrer des ressources importantes à la gouvernance, à la communication institutionnelle et au rétablissement de la confiance. Même si l'alliance existe toujours aujourd'hui, elle a dû être profondément réorganisée afin de redéfinir les responsabilités et les relations entre les partenaires.

La leçon MC³

Cette affaire montre que les risques de communication ne concernent pas uniquement les traductions ou les différences linguistiques. Ils concernent la manière dont une organisation partage, interprète et transforme l'information à travers plusieurs langues, plusieurs cultures et plusieurs niveaux de pouvoir.

Chez MC³, nous considérons que quatre éléments doivent être systématiquement évalués :

• la langue ;

• la culture ;

• le pouvoir ;

• les processus de communication.

Lorsque ces quatre dimensions restent alignées, une alliance internationale peut créer une valeur considérable. Lorsqu'elles commencent à diverger, les premiers signes de risque apparaissent souvent bien avant la crise elle-même.

La véritable question n'est donc pas :

"Avons-nous communiqué ?"

La véritable question est :

"Tous les acteurs ont-ils compris exactement la même chose ?"

C'est précisément cette différence que la méthode MC³ aide les organisations internationales à mesurer, comprendre et maîtriser.